工程公司应着重提升“三个能力”

    司  齐

    “工程公司治，则中国铁建安；工程公司强，则中国铁建强。”在我们的组织结构和管理层级中，工程公司履行着资源中心、生产中心、成本中心、育人中心的职能，是提升管理质量、创造经济效益的重要基础，也是干部干事创业、员工成功成才的主要平台。在企业高质量发展进程中，工程公司建设有着举足轻重的作用。

    近年来，中国铁建领导反复强调加强工程公司建设的重要性，出台了《关于加强工程公司建设的指导意见》《关于进一步深化工程公司建设若干问题的意见》等一系列政策性文件，提出了用3年至5年的时间实现“3个30”的目标，各单位也推出了许多富有特色的新举措，有效提升了工程公司管理品位。

    工程公司建设涉及管理的方方面面，其综合能力起着决定性作用。从工程公司所担负的任务特点来看，专项施工能力、综合管控能力、盈利创效能力是自身修炼的“内功”，直接关乎发展质量。

    “三个能力”各有关键点，专项施工能力应立足于高、精、强，综合管控能力须成就于稳、细、严，盈利创效能力要力主于优、准、实。只有“三个能力”同步提升，才能有更多工程公司跻身营收“百亿级”、利润“4亿级”、全国专业领域“冠军级”行列。

    建筑市场的竞争是实力的比拼，用专项施工能力来检验，主要包括组织管理系统、施组方案策划、技术方案制定、生产要素配置、工艺工法选用、现场组织和操作等，由“人无我有、人有我优”提升到“人优我精”。以工程板块为例，隧道、桥梁、路面等工程，绝大多数单位的管理、技术和工艺已经日臻成熟，进入“人有我有”“人优我优”的层面。此时的竞争，则看谁有“高、精、强”的本领，达到“我精”的境地。比如，同一条线上施工，有的单位在管理理念、技术应用、工艺水平、现场监控等方面都能胜人一筹，安全、优质、工期、效益有序可控，成效显著。有的单位虽然施组方案、技术管理和现场作业基本过关，但因能力不足，导致管理失控、技术不精、工艺粗糙，甚至沉积了诸多隐患。由此可见，专项施工能力是工程公司建设的起步阶段。

    工程公司承担着干好在建、扩大规模、创造效益、改善民生、维护稳定等多重任务，其综合管控能力尤为重要。在发展方向上，必须明确目标、顶层设计和具体措施，推动工程公司做强做优做大。在管理过程中，做到大势稳、做工细、监控严。所谓大势稳，就是施工状态和内部管理稳健，以技术保障安全、工艺提升质量、规范保护环境，防止合同、用工、经济、舆情等事项造成不稳定因素。所谓做工细，就是管理精细化程度高，每个环节运行细致，管控精准无误，资源最省，效率最高。所谓监控严，就是制度和规范“一杆秤称到底”，不变通、不减量、不放松，保证各部运转不偏离轨道。

    工程公司直管项目，应当以提升盈利创效能力为己任，做到资产优、成本准、盈亏实。守住资产负债率底线，以保证项目不亏损为基础，让每个项目都成为盈利源头。坚决压缩“两金”总量，工程公司应算准每个项目已发生费用、应计未计数量，切忌虚构盈利。加大索赔变更、确权、清欠、资金回笼力度，及时将“悬”着的资金收进企业的“钱袋子”。